«Passaggio generazionale: un rischio ma anche un’opportunità»

Prosegue il progetto finanziato dalla Regione Veneto “NextGen: nuovi modelli e pratiche innovative per l’Age Diversity Management nel sistema Confimi Veneto”. L’iniziativa – presentata dall’ente capofila Apiservizi, società di servizi di Confimi Apindustria Verona – dallo scorso settembre coinvolge le persone occupate tra cui liberi professionisti, dipendenti, figure apicali del sistema Confimi Veneto con l’obiettivo di proporre pratiche e modelli innovativi per l’Age Diversity Management.

Quello della gestione della diversità generazionale è un tema strategico per il futuro delle piccole e medie imprese. Ne abbiamo parlato con la professoressa Sabrina Bonomi, Professore di Organizzazione aziendale all’Università Ecampus e socia fondatrice della Scuola di Economia civile.

– Professoressa, dal suo osservatorio qual è oggi la situazione nelle aziende in merito al tema del passaggio generazionale?
«Il passaggio generazionale è un grande rischio per le aziende familiari perché soltanto il 50% supera il secondo passaggio generazionale, di padre in figlio, e il 15% il terzo, con i nipoti. Questo è un grave problema da affrontare: le imprese familiari sono il tessuto della nostra realtà territoriale e sono quelle che si preoccupano oltre che del profitto, dei propri dipendenti, dei collaboratori, di creare buone relazioni con le altre istituzioni e quindi sono molto di aiuto e di supporto allo sviluppo delle proprie comunità di appartenenza».

– Cosa succede alle conoscenze e come evitare di perderle?
«Le conoscenze sono fondamentali per un’azienda: creano il valore e quindi il vantaggio competitivo. Possono essere esplicite o tacite: quelle esplicite sono quelle che si conservano, che si scrivono sulle procedure che tutti possono leggere e apprendere. Ma quelle che contano davvero sono le conoscenze tacite ossia quelle che determinano come facciamo quelle attività che scriviamo nelle procedure. Queste ultime si imparano con l’affiancamento. È importante l’accompagnamento tra generazioni per non perdere tutte quelle conoscenze implicite che generano valore».

– Quali sono i vantaggi e gli svantaggi del passaggio generazionale?
«I vantaggi sono tanti. Anche io, che sono ormai una persona di vecchia generazione, credo che alcuni elementi siano fuori dalla mia portata o dalla mia lettura immediata. Questo accade in tutte le imprese. La prima generazione ha fatto molto ma c’è bisogno dell’apporto dei più giovani che hanno l’innovazione, lo spirito e il coraggio di osare. Viceversa, chi ha fondato l’impresa ha l’esperienza dalla sua parte e ha avuto la possibilità di scegliere come avviare l’attività. Se non ci fosse la nuova generazione, inevitabilmente l’azienda morirebbe con la prima. Tuttavia, non sempre ci si capisce. Ai giovani può capitare di non avere fiducia in chi li ha preceduti perché li ritengono superati, obsoleti. All’opposto nella prima generazione c’è spesso l’incapacità di vedere l’intraprendenza e di considerare la possibilità di sbagliare come un’opportunità. Bisogna imparare a convivere ed essere capaci di sviluppo reciproco».

– Come si modificano le relazioni interne ed esterne all’azienda?
«Una delle minacce per il passaggio generazionale è la difficoltà di mantenere intatti i rapporti tra familiari. Le scelte organizzative e aziendali che si compiono diversamente tra generazioni potrebbero minare i rapporti. La forza dell’impresa familiare sta nel legame di sangue o affettivo che permette di superare tante difficoltà. A volte però rischia di diventare un elemento di frattura e rottura, causando la perdita di competenze preziose. Bisogna dunque imparare a comunicare e a scindere i due aspetti».

– Quando si capisce che è arrivato il momento di iniziare a programmare la successione?
«Non credo ci sia un momento preciso e di certo non c’è un momento uguale per tutte le aziende, ma chi lascia o intende lasciare deve essere pronto psicologicamente. A mio parere, non si può intervenire quando è già ora di lasciare. Potendo scegliere, è un momento che necessita di accompagnamento: una persona, per quanto sia capace e ricca di conoscenze, non acquisisce le competenze necessarie in pochi anni. È un passaggio che difficilmente si riesce a gestire al meglio da soli e risulta molto importante apprendere, quindi fare formazione e farsi accompagnare, poiché a volte le relazioni familiari sono difficili».

– La questione del passaggio generazionale può essere interpretata e inserita negli obiettivi strategici dell’azienda?
«Sì. Se è vero che la strategia è quell’insieme di attività che facciamo per creare valore e ottenere un vantaggio competitivo, è necessario creare un patto intergenerazionale per riuscire a creare quel valore e quel vantaggio, altrimenti l’organizzazione piano piano perderà quel valore fino a morire. Il passaggio deve essere pianificato, accompagnato e ogni tanto verificato, intraprendendo tutte quelle azioni che fanno da fattore protettivo alle eventuali difficoltà».

– Che ruolo possono avere i figli, i nipoti o l’erede designato?
«Non tutti sono adeguati o, anche se lo fossero, non tutti vogliono prendersi in carico questa attività. Quindi è molto importante fare selezione sulla base delle competenze reali e delle possibilità. Se c’è del potenziale, bisogna fare formazione. In caso non ci fosse del potenziale, bisogna cercare di essere equi e giusti, dare le stesse quote a tutti ma poi in azienda trattenere chi ha le competenze. Le competenze non solo quelle tecniche ma anche quelle soft. Ad esempio il problem solving, la capacità di lavorare insieme, la cooperazione, la capacità di prendere decisioni e di avere uno spirito innovativo. Fondamentale è fare un passaggio preliminare: valutare e ascoltare le persone per essere assolutamente certi delle intenzioni di ognuno. Sulla base dello scenario che si presenta, si potrà mettere ciascuno al posto più adeguato».

– Come riuscire a vivere questo momento delicato come opportunità di crescita e consolidamento dell’immagine dell’azienda?
«È importante avere fiducia gli uni negli altri. Da una parte ci deve essere la capacità di lasciare andare, di permettere ai figli di sbagliare e sperimentare. Si cresce se ci si avvicina e se si riconosce nell’approccio dell’altro, per quanto diverso, un valore aggiunto e un elemento di complementarietà. Il tema è costruire una buona reputazione, una relazione sana con gli stakeholder, con i propri dipendenti e con gli istituti di credito. Se dall’esterno viene percepita una fiducia reciproca tra chi ha la capacità di lasciare e chi è in grado di assumersi la responsabilità del prosieguo, tutti saranno più portati a collaborare e verrà garantita la durata dell’azienda nel tempo. Se invece prevale la sfiducia, le relazioni si interrompono ma soprattutto si rischia che la reputazione dell’azienda venga devastata e, nonostante il passaggio generazionale, questa muoia».